作者 克里斯·特林布尔
调拨经费等资源给一个有前景的创意只是开端，将想法变为成果，领导者还必须意识到创新与日常经营之间同床异梦的关系。
经济减速，不仅使得人们对创新有更大期望，而实际上也可以成为促进创新的巨大机遇。当然这成为现实并不容易，尤其是高管们必须认识到：在经济减速的情况下推动创新，需要在哪些方面激发组织的动力?如果他们认识到了努力方向，往往可有事半功倍之效。
所谓穷则思变，危机往往激发人自我反省，甚至对核心业务的定义和信念进行根本性的重新“反思”。当高管们怀有这种心态时，更可能尝试突破性的变革。
尽管危机会刺激创新欲望，也往往会抑制创新所需的资源供给。面对下滑的利润，管理者很自然地将注意力从促进创新转移到巩固日常经营上。在市场低迷时，创新找死，不创新等死，多数企业领导者往往会在二者间绝望地挣扎与游移。
大量需求和有限供给的矛盾确实令人头疼，但至少对于那些资源比较富裕的企业，无疑是通过创新获得超额回报的难得机会。
当然，调拨经费和其他资源给一个有前景的创意只是开端。将想法变为成果，大企业的领导者还必须意识到创新与日常经营之间同床异梦的关系。若未对两者间的相互影响给予足够的关注，创新将很难成功。
经济低迷会对二者的关系造成五个关键的影响变化。面对这些变化，如果高管们想为推动创新创造条件，必须付出超常规的努力做好一些工作。
向组织注入野心
经济低迷带来的第一个变化，是斗志消磨。
创新方案一般很复杂，起点却很简单。创新往往源于野心——有时，野心可以超越所有的可能性;但人们为创新活动所付出的努力，却很少能超越创新成功所需要的程度。
在经济繁荣时，最不缺的就是野心，因为人们能从已经成功的案例中获得成功的信心。例如在上世纪90年代末互联网繁荣期，几乎任何一位创业者甚至打工者都野心勃勃。很少有创新是由于缺乏梦想而失败的。
而在低迷期，人的心态会普遍转攻为守，这时整个组织会缺乏野心。在激发创新野心时，高管们必须从营造高昂斗志入手。
对于那些确实有解决价值，也有解决的确定性的问题，人们一般都会挺身而出，不加犹豫地投入到创新中。当然，这个社会永远不会缺乏那种需要通过私人部门创新来解决的重大社会问题。比如，为了让世界更清洁、更可持续发展，必须开发新能源和新的运输工具;建立医保制度，让人类更好地保持健康，而不是等人们生病了再去医治。
但至关重要的是，这类问题往往靠中小企业来解决。尽管在上一轮的互联网革命中，主要力量是风险投资家和中小新兴企业，但未来几十年的创新挑战，却需要大型企业的更多参与。事实上，企业重新获得公众信任的最佳办法，就是通过改变游戏规则的创新解决我们面临的最棘手的全球性问题。
如果鼓动斗志的号召无人理睬，高层领导者可以也必须由下而上进行激励。他们可以问：你们的生命价值感与尊严在哪里?当急诊室人满为患时，医生有躲在壁橱里吗?当城市犯罪爆发时，检察官会擅离值守吗?
在经济危机时期，商业人士需要时常被提醒：创新是他们这个群体的使命，创新是一切商业发展的根本!那些通过创新解决了关键性问题的企业推动了人类的进步。反之，那些对这些问题袖手旁观的企业，无权得到暂时苟活以外的任何东西。
记住：没有乐观，则一无所有。
抓住稀有机遇构建新的竞争力
经济低迷带来的第二个变化，是人才市场的疲软。
在已有组织中进行创新变革，通常需要构建新的竞争力。例如，传统的零售商需要以最快速度掌握互联网技术，才能在电子商务世界中立足;制药企业面临着巩固其生物科技能力的关键任务，以应对新兴企业的竞争威胁;从长期看，现有能源企业的命运将依赖于他们在“清洁能源时代”的产品创新能力。
在经济繁荣时，构建新的竞争力往往更困难。这不仅仅是因为劳动力市场竞争激烈，收购成本很高，而且僵化的薪酬政策往往使企业的招聘任务更加艰巨(越是日子好过时，企业对于内部变革的惰性越强)。可以想象，在互联网繁荣时期，通用汽车的安吉星公司试图用通用汽车长期不变的薪酬计划将顶尖技术专家从硅谷吸引到底特律时，所面临的挑战会多么令人绝望!此外，正如刚才分析的那样，由于经济繁荣导致的对风险偏好，此时内部人会更渴望进入创新团队以获得上升机会，他们因此会成为阻碍创新团队建立的既得利益集团。
在经济低迷时期，情况完全相反。这时你想激发内部人对创新项目的兴趣很难，大多数员工往往更偏向规避风险以保住工作。另一方面，这时劳动力市场往往是完全对你敞开的，因此，没有任何比在经济低迷时期更容易构建未来竞争力了。这也是通过收购小企业开展创新项目的绝佳时期。其实，收购企业就是雇佣一群拥有特殊技能组合的外部人的简便方法。
记住：组织是有刚性的，所以组织建设要面向未来而不仅仅是现实。
让闲置资源发挥效用
经济低迷带来的第三个变化，是员工有更多的空闲时间。
可用于创新的资源等于总资源减去维持日常经营的资源。这个简单的等式解释了企业的几个共同的创新机制：比如，为什么许多企业倾向于在淡季实施创新措施，在旺季却失去创新的动力?为什么那些进入平稳发展阶段的新兴企业会失去创新精神?尽管他们此时的野心还是很大，但他们除了维持日常经营外已没有多余精力。
但在低迷时期，这个等式发生了变化。销售下降引起财务资源的减少，但无所事事的员工却增加了。就像最近的一些新闻头条展现的那样，许多大公司纷纷通过裁员来减少懈怠。当然考虑到日后的经济回暖，大部分公司还是能接受这种非满负荷运营的状态。
这样做的结果是，员工有了更多空闲时间。这些空闲时间不应该被浪费，而应该被用于创新。但是必须明白空闲时间一般都极度碎片化地分散在整个组织中，每个员工都掌握着这块宝贵资源的一小部分。
那么，应该如何更好地利用这部分资源呢?在经济低迷时，企业至少应该坚持让每个员工在原有岗位上提高生产力。在业务平淡时取得最大进展的企业往往会在经济复苏时获得更有利的竞争优势和先机。尽管让个体员工承担提高整个企业生产率的使命往往会事与愿违，但至少可以让每个员工都为自己的生产率提高而努力。
空闲时间可以用于比日常的流程性改进更具“野心”的项目。但这样做必须要把那些碎片化的空闲时间整合、积累成更有价值的大块空闲时间。
通过对工作职责的正式变革而有意识地整合闲置资源，更能够被有效利用。如果有100个以75%负荷度的员工专注于日常经营，那为什么不直接将专注于日常经营的员工数减少至75人，而让剩余25人致力于创新呢?
当然，这种重分配只是临时的。这25个致力于创新的人在经济回暖后都有可能会回到原来的岗位上，但这并不妨碍有期限限制的项目，比如说将一些不成熟的想法发展为成熟的商业计划，或者开展小规模实验来评估一个更大的创新项目是否有潜力。
记住：为时间创造需求，才能使时间变得有价值。
直接介入创新与
日常经营的预算争夺战
低迷带来的第四个变化，是资金紧张。
创新的第一定律，可能正是“创新总是与日常经营产生矛盾”，而且，这些矛盾会在市场低迷时激化。一个应对措施是避免两个团队的接触，但这么做通常是不现实的。因为在评估和监测一个项目时，往往都会以现有资产，例如品牌、技术专家或客户资源等的利用率作为标准。
因此非常不幸，在与日常业务团队的斗争中，创新团队常常会处于下风。那些运营多年的成熟业务在与各种资源的契合中更加纯熟，在这些量化指标上往往显得更强大，所以更加能够满足组织和投资者的近期需求，也就有更多的量化理论支持其对资源的需求，尤其是他们有长期的客户关系需要维系。相反，创新团队只能用长期激励这个理由来反击。
如果高层管理者没有直接参与到对这些资源分配矛盾的调停，赢的总是日常业务团队。在经济低迷时期，对预算的争夺也是最激烈的。当创新团队的预算分配控制在日常业务团队手中时，高层管理者必须给予特别关注。特别是，如果高层决定投钱给创新项目却没有进行后续跟踪以确保该投资在执行层面上获得支持，那么这笔钱很可能就会被彻底浪费。
举个例子，有个公司打算建立一个专门的产品开发团队为现有客户设计新产品，公司的计划是一旦产品成熟就让现有的推广团队将新产品推向市场。从开发到推广的过渡期对创新来说是至关重要的。在预算很紧的环境下，市场部的领导并不太愿意将钱投给具有不确定性的新产品。如此，他们可能会削减创新产品的市场营销和促销成本。要想创新更有可能成功，高层团队必须坚定地参与到创新进程中的每一步。
记住：有资源，就会有分配矛盾。
独立召开
审查创新措施进展的讨论会
低迷带来的第五个变化，是公司政治(内斗)激化。
大多数时候，帽子都比票子更稀缺。而在低速增长时，晋升会更困难。这会产生一个可预见的不幸后果：工作关系开始变得紧张，每个经理都面临被人从背后捅刀的危险。
在这种环境下，绩效考核变成相互斗争的政治游戏。想要获得晋升?你最好让自己部门的业绩出彩，同时让其他部门的业绩变得难看。
这对于创新措施来说是非常危险的。一个创新项目的绩效要比持续经营项目的绩效难评估得多。它没有简单、有效、直观的量化工具和参照基准。而且，创新措施的负责人也往往并且必须思考这个问题：我们是否在通向成功的轨道上?而这是一个模棱两可的问题。
对那些想要与创新领导者争夺权力的人，模棱两可是他们所希望的，这为他们扭转乾坤创造了机会。要想编造一个创新措施注定会失败的故事通常不会太难。重要的不是这个故事的真实性，而是这个故事在组织内流传的可能性。一个典型的策略，也是非常有效的手段，就是强调将传统的公司绩效指标用于创新项目后的糟糕表现，尽管这些指标并不适用于创新项目。
这种政治活动会混淆视听，需要创新团队在项目摸索前进的过程中能认识到问题并作出调整。一个有效的解决方案，是建立一个讨论创新措施的评估论证会，这个论证会应独立于评估日常业务的讨论会，同时还应对创新计划中的假设进行尽可能严格而有效的测试。
记住：让组织晋升，才能为组织内成员提供更多的创新机会。